4. Die Analyse In Unternehmensberatungen geht es um die Anpassung an eine „feindliche“ Umwelt: Der Verdrängungswettbewerb ist hart und läßt nicht alle Unternehmensberatungen von vornherein überleben. Beratungen stehen dabei im Wettbewerb um Kunden und im Wettbewerb um Mitarbeiter. Dementsprechend erfolgt die Selektion bei Unternehmensberatungen primär über Projekte bei Kunden. Wer von Kunden beauftragt wird und auch noch Erfolg hat, verbessert seine Chancen auf weitere Aufträge. Durch diese positive Selektion wird das Überleben des gesamten Kollektivs gesichert. Die nicht erfolgversprechenden Angebotsbestandteile werden gleichzeitig ausselektiert, was letztlich zu einem Fortschritt für das Kollektiv führt: So hat es sich auch bei Kunden durchgesetzt, dass innerhalb der gleichen Beratungsfirma Berater abgelehnt und substituiert werden. Der Kunde dient hier als Selektionsfilter. Selektionskriterium ist allerdings nicht zwingend die Qualifikation der Berater: Für sie werden zwar nach der Einstellung lediglich kleinere Qualifikationsprogramme maßgeschneidert, mit deren Hilfe noch vorhandene Wissenslücken geschlossen werden. Mit diesem Wissen ausgestattet starten die Berater in ihre Projekttätigkeiten. Eine weitere substantielle Personalentwicklung würde den Zielen einer Unternehmensberatung widersprechen: Da die Loyalität der Mitarbeiter abnimmt, ist es nicht effektiv, diese Mitarbeiter zuvor noch mit Wissen aus teuren Qualifikationsprogrammen auszustatten. Eine typische Unternehmensberatung sieht daher kaum eine Veranlassung, die Beschäftigungsfähigkeit der ihnen anvertrauten Mitarbeiter durch weitere Personalentwicklung explizit zu fördern, oder sie vermittelt vor allem Informationen, die in anderen Zusammenhängen als denen ihrer eigenen Projekte eher uninteressant sind. Die Selektion erfolgt über die erbrachte Leistung, und diejenigen Berater, die in den Augen des Kollektivs genügend Leistung erbringen, werden von der Unternehmensberatung behalten. Insgesamt herrscht also ein extremer Darwinismus in Beratungsunternehmen – wogegen auch nichts spricht, solange dies entsprechend offen kommuniziert wird. Problematisch wird es erst, wenn Beratungsunternehmen glauben, ihre (existente) gnadenlose Performance-Orientierung „verstecken“ zu müssen. Wenn sie dann noch vorgeben, sozialromantische Kuschelecken zu liefern, dann wird es peinlich. Das gleiche gilt, wenn Beratungsunternehmen vorgeben, „Personalentwicklung“ zu praktizieren: In der Praxis will die Beratung den Berater maximal „nutzen“, weshalb Einsätze in sehr ähnlichen Projekten üblich sind. Nicht selten ist es dann der Berater mit zwei abgeschlossenen Studiengängen und Auslandserfahrung, der sich frustriert darüber beklagt, dass sein Wissen über einen engen Einsatzbereich hinaus nicht gefragt ist. Vieles von diesem Darwinismus erklärt sich aus dem Produkt der Beratung und aus dem Markt; anderes ergibt sich aus dem Opportunismus der Mitarbeiter. Als Aktionsfelder für diesen Opportunismus stehen den Mitarbeitern drei Arenen zu Verfügung: Im Wettbewerb zu anderen Kandidaten geht es zunächst darum, in eine Unternehmensberatung aufgenommen zu werden. Hier ist die Beschäftigungsfähigkeit ausschlaggebend, also die permanent zu aktualisierende Marktfähigkeit für eine klar definierte Tätigkeit. Der Berater muss bereits zum Eintritt in die Unternehmensberatung über diese Beschäftigungsfähigkeit verfügen und sie eigenverantwortlich erhalten. Je größer die Beschäftigungsfähigkeit, desto größer ist die individuelle Verhandlungsmacht um Stelle, Position, Einsatzoptionen, Einstiegsgehalt oder Arbeitsplatzausstattung. Im Wettbewerb zu den gegenwärtigen Kollegen zählt Leistung. Erfahrungen, Wissen, Mobilität und auch (scheinbare!) Loyalität zum Unternehmen sind hier Machtpotentiale, bei denen ein Berater im direkten Vergleich seine Kollegen übertreffen und seine individuelle Verhandlungsmacht für neue Projekte sowie für Beförderungen vergrößern kann. Offiziell dreht es sich zwar bei allen Beratungsfirmen um Teamleistung. In einer darwiportunistischen Welt ist jedoch der Einzelkämpfer gefordert, der sich gegen Widerstände aller Art durchsetzen kann. Oder anders ausgedrückt: Es zählen nicht die „Assists“, sondern wie viel Punkte man persönlich mehr als die anderen im „Team“ erzielt hat. Dies führt dazu, dass auch zwischen den Beratern mit harten Bandagen um Einsatzmöglichkeiten und Einsatzorte gekämpft wird. Dies schraubt dann wieder die kollektiven Leistungserwartungen an die Berater hoch. Im Wettbewerb zu zukünftigen Kollegen ist der Opportunismus langfristig ausgerichtet, weniger sichtbar, aber dennoch existent. Denn nur ein kleiner Teil der Berater wird in dieser Branche bleiben und weiß dies auch genau. Deshalb geht es bei Beratungsprojekten immer auch um die Zukunftssicherung des Beraters – vielleicht in der Firma des Kunden und vielleicht sogar in direktem (aber selten offen ausgetragenem) Kampf gegen Mitarbeiter aus dieser Firma. Aus dem Versagen von Firmeninternen bei der Implementation des Beratungskonzeptes ist schon manch ein Dauerarbeitsplatz für einen Berater geworden, der lieber in ruhigeres Fahrwasser überwechseln will. Streng opportunistisch gesehen, muss ein Berater bereits frühzeitig Projekte auf seine persönliche (!) Zukunft hin ausrichten und instrumentalisieren, Kunden als Wettbewerber ansehen und potenzielle Konkurrenten frühzeitig eliminieren. Auch wenn sich Berater dies alles natürlich selten bewusst machen: Dies sind die impliziten Spielregeln, und ein derartiges Verhalten wird letztlich (zumindest von der Gruppe der Sieger) akzeptiert. Individuen müssen ihre Machtpotentiale somit für die tägliche Arbeit als permanentes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht aufbauen und auch für die Zukunft vorsorgen, die durchaus auch außerhalb der Unternehmensberatung liegen kann. Weiter zu: 5. Die Kurzformel und 6. Das Fazit

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